Smartlog v3 » "Jeg kan undvære - ikke nøjes!" » Projektledelse på en anden måde - eller måske på flere måder!
Opret egen blog | Næste blog »

"Jeg kan undvære - ikke nøjes!"

Her kan komme indlæg om alt imellem himmel og jord!

Projektledelse på en anden måde - eller måske på flere måder!

21. Jan 2011 10:12, palsbo

Jeg har været projektleder i det meste af mit erhvervsaktive liv. Ganske vist har det haft mange titler, men grundlæggende har det handlet om at gennemføre en opgave – og aflevere den.

I de senere år af mit virke, blev projektleder begrebet mere formaliseret, og der kom fine uddannelser, certificeringer samt metoder og modeller for hvordan man gennemførte et projekt.

Det var naturligvis nyttige discipliner – og nødvendige – hvis man bliver sat til at administrerer en forfærdelig masse penge i forventning om at skulle levere et resultat tilbage.

To ting har pint mig i denne udvikling:

  • Jeg har ikke følt, at alle disse værktøjer har bragt mig nærmere til at undgå eventuelle fejltagelser, og det gode resultat har altid været betinget af andre hændelser, end dem der er beskrevet i de fine metoder og modeller.
  • Der har aldrig været så mange skandaleprojekter som nu. Dette til trods for, at de ledes af højt uddannede mennesker med alle de fine certifikater i projektledelse.

Jeg har naturligvis forsøgt at følge med og levere alle de planer og opfølgninger som metoderne beskrev, og som projektejerne forventede af mig. Jeg må dog indrømme, at da jeg lod mig pensionere for nogle år siden, var jeg ikke ked af at skulle hoppe af denne udvikling.

Siden har jeg filosoferet meget over hvad der skete, og hvorfor udviklingen pinte mig. Jeg vidste godt, at som projektleder, var jeg ikke ’som de andre’, og de projekter der tændte mig var heller ikke ’som de andre’.

Begrebet projektledelse dækker over to discipliner: at lede med alt hvad det indebærer af at skulle støtte og motivere medarbejdere, og så det ekstra element – projektstyring - at bringe bestræbelserne frem imod at kunne levere et produkt.

Der er to slags ledelse: produktionsledelse og udviklingsledelse. Det er helt forskellige slags mennesker der skal ledes i de to situationer, og det er helt forskellige metoder der skal anvendes som leder. Med al respekt for produktionsledelse (det er dem der får vores samfund og hverdag til at fungere), så kræver det udviklingsledelse at lede et projekt.

Der findes også to forskellige slags projekter: dem der indeholder kendte problemstillinger, kendte teknologier, kendte metoder og veldefinerede ressourcer. Lad os kalde dem A-projekter!

Og så er der den slags projekter, hvor mindst et af disse elementer ikke på forhånd er kendte. Lad os kalde dem B-projekter.

Det er min påstand, at alle de autoriserede projektstyringsmodeller og certificeringer, retter sig imod projekter af typen A-projekt. De indeholder alle et eller andet udviklingsforløb som f.eks. vandfaldsmodellen, og de forudsætter en minutiøs opdeling i aktiviteter og dermed følgende planlægning og estimering.

Hvis man skal planlægge og estimere en aktivitet som f.eks. opfindelsen af den dybe tallerken, så siger det sig selv, at det ikke lader sig gøre. Man kan ikke på forhånd sige, hvor mange dage eller timer det vil tage at få den rigtige idé. Man kan selvfølgelig opstille et arbejdsforløb, som man tror, vil føre til den rigtige inspiration, og at dette vil afføde den ønskede idé inden for en given periode. Men i bund og grund ved man ikke, hvor længe det vil tage at få den rigtige idé til den dybe tallerken. Derfor er det også utroværdigt, at forsøge at bilde projektejer og andre ind, at man har en brugbar projektplan, hvis den slags problemer er en del af planen.

Ikke desto mindre kræver projektejere (virksomhedsledere, kunder, politikere) den slags planer, og dygtige veluddannede projektledere er ikke sene til at levere planerne. Resultaterne kender vi alt for godt. Store kuldsejlede projekter, som sprænger alle rammer for tidsplaner og økonomi.

Nu er det jo ikke fordi, at de pågældende projektledere er dårlige eller dovne. De arbejder oftest mange timer i døgnet for at lave planer og rapporter, men det ændre desværre ikke på det grundlæggende resultat.

Ingen projektleder tør stille sig op, og sige at et projekt er et B-projekt, og at man derfor ikke på forhånd kan lave en plan for de enkelte aktiviteter og deraf affødte økonomi. Det ville være selvmord!

Nu er et projekt sjældent enten et A-projekt eller et B-projekt. Ofte er der elementer der er B-projekt i et projekt, der hovedsagelig er et A-projekt. Men hvis forudsætningerne i den minutiøse planlægning af projektets A-elementer er afhængig af færdiggørelse af visse B-elementer, så vælter hele projektet. Ressource allokeringen vil ikke kunne fungere, og økonomi og tidsplaner skrider, imens ressourcer sidder passive og venter på at kunne komme videre.

Problemet med usikkerhed i planlægning af B-projekt elementerne løses ikke med yderligere planlægning og nedbrydning af aktiviteter. Der skal en anden form for projektstyring til.

Som B-projekt leder, må man arbejde på en radikal anden måde. De B-projektledere jeg har kendt (og jeg tillader mig at påstå at jeg selv hører til denne gruppe), arbejder ikke hårdt med tidsplaner, men er helst en lille smule dovne (det passer på mig!).

Det bedste man kan gøre som B-projektleder er, at lukke døren og øjnene og tænke processen og problemerne igennem. Så vil man støde på muligheder, der kan reducere en usikkerhed eller styrke en mulighed, men resultatet bliver aldrig, at B-projektet bliver til et A-projekt.

Når det kommer til ledelsesdelen af de to typer projekter, så er det naturligvis altafgørende, at projektdeltagerne i et B-projekt er stærkt udviklingsorienterede og at ledelsen er decideret udviklingsledelse. Derimod er det ikke et ubetinget krav i et A-projekt, at alle projektdeltagere er udviklingsorienterede, og ledelsen skal derfor tilpasses de enkelte funktioner i projektet.

Som det forhåbentligt fremgår, at der meget stor forskel på de værdier en A-projektleder og en B-projektleder styres af. Deres adfærd er så forskellig, at det nødvendigvis må komme til en grad af konflikter imellem dem, og hvis et projekt består af såvel A-elementer som B-elementer, kan det nemt blive en konflikt.

I de seneste år, er en ny type projektstyring blevet mere og mere omtalt. Man taler om agil projektledelse og det er typisk en disciplin, der optræder omkring udvikling af IT-systemer.

Projekterne benytter sig ikke af de gængse projektstyringsmodeller men i højere grad af mere eksperimenterende tilgang, hvor tilpasning af kravene udvikler sig efterhånden som enkelte elementer kan demonstreres.

Mange succesfulde IT-programmer er udviklet af enkeltpersoner eller små grupper som en slags hobby, og senere blevet kommercialiserede med succes. Denne udviklingsproces minder meget om de såkaldt agile projektstyringsmodeller. Havde man på forhånd forsøgt sig med at etablere dem som et A-projekt, ville det ha’ været umuligt at få nogen til at støtte udviklingen – simpelt hen fordi, at resultatet ikke nødvendigvis af spejler den oprindelige vision, men er et produkt af at man er blevet ’klogere’ undervejs. A-projektet tillader ikke at blive ’klogere’ undervejs, uden at det har fatale konsekvenser på hele projektplanlægningen.

Dette skal ikke agitere for eller imod den ene eller den anden projektstyringsmodel, men plot påpege, fremtidige projekter må erkende forskellene, og prøve at etablere en fornuftig sameksistens.

Det kræver ny forståelse hos projektejere og projektledere, og måske er det den allerstørste udfordring for fremtidige projekter.

Det kræver også en fornyet tilgang til projekter, hvor man i højere grad bruger energi i starten til at få isoleret, afklaret og afviklet B-elementerne, således at de griber mindst muligt ind i forløbet af A-elementer.

Desværre er det en grundlæggende drift hos os, at vi normalt først løser det vi kender, og så griber om det ukendte, når det er absolut nødvendigt. Derfor ser store projekter også ud til at gå godt, i rigtig lang tid, og først til sidst, viser det sig at problemerne tårner sig op. De senere års offentlige IT-skandale projekter, viser alle den samme tendens.

Forskellen imellem projektstyring af A-projekter og B-projekter er så store, at det er nødvendigt at foretage adskillelsen meget højt oppe i projekt hierarkiet. Måske endnu højere – hos projektejer?. Det er altså ikke nok, at foretage denne adskillelse som en opdeling og udskillelse af aktiviteter i projektplanlægningen.

Projektledelses uddannelsen må udvikle sig til at kunne rumme en mere nuanceret opfattelse af projektets elementer og til at respektere den forskelligartede natur.

Måske er nøglen, at få afklaret alt det usikre først - og inden den egentlige projektplanlægning fastlægges. Det kræver indsigt og erkendelse af hvad der er usikkert, og det er svært.

Idag klarer vi dette ved at lave risikoanalyser, men det betyder ikke, at vi afvikler risikoen inden vi tager hul på det, som risikoen har inflydelse på.

Der er rum for forbedring!

 

Relaterede